Kepala Sekolah Efektif

Seorang kepala sekolah begitu sibuk. Sepanjang waktu terlihat ia duduk di depan laptop. Jika tidak begitu, ia terlihat aktif memberi instruksi kepada guru dan staf, bahkan murid-murid. Agenda pertemuan, jangan ditanya, sudah berderet dalam sepekan. Sepertinya tidak ada hari tanpa pertemuan.

Hasilnya? Sekolah sang kepala sekolah bagus di satu aspek, tapi tidak lainnya. Ketidakmerataan kualitas terjadi. Stres di kalangan guru dan murid terbilang tinggi. Pengembangan kapasitas guru tidak terlihat. 'Gong'-nya terlihat pada jumlah murid baru yang turun ketimbang tahun-tahun sebelumnya.

Sementara itu ada juga seorang kepala sekolah yang kesibukannya terlihat biasa. Sesekali ia beraktivitas dengan laptop. Sering ia bincang santai dengan guru dan staf, juga murid-murid. Bila bertemu dengan walimurid, ia menyapa ramah. Jumlah pertemuan dalam sepekan bisa dihitung jari. 

Hasilnya? Secara umum sekolahnya mengalami penurunan kualitas. Sistem tidak terbangun, ditandai dengan langkanya prosedur yang terintegrasi. Guru dan staf juga tidak berkembang, stagnan. 'Gong'-nya bisa ditebak, ya, betul, jumlah murid baru terus turun dalam beberapa tahun.

Masih ada satu lagi sosok kepala sekolah. Ia terlihat sesekali beraktivitas di depan laptop. Jika tidak, ia berkeliling sekolah untuk memeriksa situasi sekolah. Sesekali ia bincang ringan dan sejenak dengan warga sekolah. Aktivitas lainnya adalah pertemuan-pertemuan, khususnya dengan pihak eksternal. Menariknya aktivitas pertemuan ini memiliki catatan yang jelas, target dan runtutan prosesnya.

Hasilnya? Perbaikan terasakan bertahap. Murid berkembang akademiknya. Guru meningkat kapasitasnya. Staf juga semakin antusias bekerja. Di sisi lain, tingkat stres terjaga. Bahkan dukungan keluarga terhadap aktivitas guru dan staf semakin terasa. 'Gong'-nya bisa ditebak, jumlah murid baru meningkat seiring waktu.

Pelajaran apa yang dapat dipetik dari ketiga sosok kepala sekolah tersebut?

Pertama, perlu disadari bahwa produktivitas setiap pimpinan tidak diukur dengan kinerjanya sendiri. Akan tetapi kinerja seorang pimpinan diukur dengan keseluruhan kinerja personel yang dipimpinnya. Dalam konteks persekolahan, produktivitas kepala sekolah diukur dengan kinerja yang ditunjukkan seluruh guru serta staf. Oleh karena itu tugas utama kepala sekolah adalah menyediakan situasi yang menumbuhkan semangat kerja guru dan staf.

Ikhtiarnya mungkin macam-macam. Akan tetapi satu hal penting untuk digarisbawahi: Sistemik.

Secara ringkas, sistemik itu terhubung. Maknanya berbagai ikhtiar yang dilakukan memiliki keselarasan. Sehingga guru dan staf berhasil membangun pemikiran sekaligus perasaan yang utuh. Arah gerak sekolah juga jelas. 

Dengan kejelasan tersebut, guru dan staf mampu mengomunikasikan situasinya kepada berbagai pihak. Timbal balik serta dukungan kemudian bisa dirasakan, moral ataupun material. Semakin meningkatlah semangat kerja. Di sisi lain semakin eratlah hubungan sosial.

Kedua, pengelolaan waktu dan aktivitas pimpinan itu perlu berada di domain yang tepat. Meminjam domain dengan variabel penting-tidak penting dan mendesak-tidak mendesak, rekomendasinya adalah pimpinan lebih banyak beraktivitas di domain 'penting namun tidak mendesak'. Hal ini dimaksudkan agar aktivitas kelembagaan tidak terjebak di domain 'penting dan mendesak'. Selain menyita banyak energi, domain 'penting dan mendesak' cenderung menggerus visi masa depan. Apa yang dilakukan lebih banyak berkutat di masa kini, tanpa peduli dengan dampaknya di masa depan.

Salah satu aktivitas utama di domain 'penting dan tidak mendesak' adalah membangun jejaring, internal ataupun eksternal. Jejaring itu harus efektif. Sehingga kapanpun dibutuhkan, jejaring itu akan memberikan kontribusi terbaiknya.

Aktivitas utama lainnya adalah antisipasi. Seorang pimpinan mengamati dan mereviu berbagai hal agar tidak terjadi masalah di masa depan. Ketelitian benar-benar dihadirkannya dalam pengamatan dan reviu.

Dalam konteks persekolahan, kepala sekolah terus membangun ikatan-ikatan formal dan informal kepada berbagai pihak secara terhormat. Simbiosis mutualisme juga tidak ditinggalkan. Semoga setiap pihak senantiasa bersemangat untuk terhubung dengan sekolah.

Dalam hal antisipasi, seorang kepala sekolah terus meningkatkan kapasitas dirinya. Sehingga standar yang ingin dicapainya juga meningkat. Berikutnya ia memainkan dirinya sebagai inspirasi, teladan, sekaligus pelatih bagi guru dan staf. 

Secara bertahap, kepala sekolah mengantarkan guru dan staf untuk memiliki standar kualitas tinggi dalam beraktivitas. Sehingga situasi menjadi dinamis. Hal-hal yang buruk mulai ditinggalkan, beralih ke baik.

Selain itu guru dan staf semakin peka terhadap potensi masalah. Bahwa masalah yang terlihat kecil mungkin awal dari masalah besar. Alhasil guru dan staf berikhtiar sungguh-sungguh untuk mengatasi masalah sedari kecil. 

Ketiga, pimpinan bukan satu-satunya representasi kelembagaan. Bahkan suatu lembaga diwakili oleh setiap orang yang terlibat di lembaga tersebut. Oleh karena itu baiknya orang per orang dikondisikan agar dikenal publik, tentu dengan proporsinya masing-masing. Dalam bahasa seorang CEO, "Biarlah setiap orang menjadi pahlawan."

Di konteks persekolahan, setiap guru dan staf perlu diberi otonomi untuk berinteraksi dengan publik. Agar interaksi yang terjadi itu berkualitas, maka guru dan staf dilatih untuk membuat keputusan. Guru dan staf juga mendapatkan seperangkat konstruksi berpikir yang utuh dan konsisten, sehingga keputusan yang mereka buat selaras dengan sekolah.

Tidak menjadi masalah apabila wajah kepala sekolah kurang terkenal. Yang penting sekolah berjalan dengan dinamis dan progresif. Orang-orang di dalamnya juga merasa senang sekaligus berkembang.

Di sinilah ditemukan seorang kepala sekolah sukses.

Wallah a'lam.